Kom uit de kas!

Deze wat belerende variatie op de slogan van de bekende publieksdag ontstond gister spontaan in een gesprek met innovatiecollega's. Sinds midden negentiger jaren is er aandacht voor de slechte rentabiliteit van de primaire sector. Een onderwerp dat nu en in de toekomst de volle aandacht vraagt van de tuinder en alle organisaties die de sector ten dienste staan, de zogenoemde 'faciliterende omgeving'.

Hoe kan het, dat Nederlandse kwekers de allerbeste zijn ter wereld, maar stelselmatig een laag rendement halen? Waarom lukt het niet of nauwelijks de tij te keren? Nu heb ik het niet eens over de gevolgen van de crisis, maar het structurele probleem van onder de kostprijs verkopen en eigen arbeid te laag waarderen.

De jarenlange inzet op kostprijsverlaging (inputs) en vernieuwing gericht op optimalisatie van bedrijfsprocessen ligt voor de hand. Een win-win strategie voor tuinder en overheid. Tastbare resultaten, voorspelbare terugverdientijden en winstprognoses, beperkte inschatbare risico's, verantwoordbare subsidieresultaten en meetbare bijdragen aan milieudoelstellingen. Overigens is een groot deel van de kostprijsverlaging van de laatste 2-3 decennia te danken aan productieverhoging per oppervlakte eenheid, wat weer niet helpt voor je marktpositie.

Individuele ondernemers, (branche)organisaties en collectieven werkten de afgelopen jaren aan visies en actieplannen ten einde een verbeterd perspectief voor de primaire producenten te realiseren. Een sterke primaire sector is de basis voor behoud van een mondiaal concurrerend glastuinbouwcluster. Toch is de situatie nog nijpend. Een korte verdiepingsslag in de analyse van het rentabiliteitsprobleem (helemaal onderaan) resulteert in een reeks factoren die van de hardnekkigheid getuigen en uiteindelijk tot twee zaken is terug te voeren: de (MKB-) structuur van de sector en de focus van de faciliterende omgeving.

De route van teeltoptimalisatie en kostprijsverlaging moet doorgaan, maar het is hoognodig de aandacht te verschuiven richting opbrengst per oppervlakte eenheid. Dit onderwerp is niet alleen des ondernemers, maar ook een onderwerp voor de 'faciliterende (innovatie)omgeving'. Met omgeving bedoelen we het geheel aan partijen, activiteiten en instrumenten.

De ondernemer is aan zet om de markt op te zoeken. De faciliterende omgeving speelt een rol om de ondernemer te ondersteunen bij het marktgericht ondernemen en innoveren. Dat is tot nu toe ook te sterk gericht op vernieuwing in (bedrijfs)processen en kostprijsverlaging. Denk aan beleid (bijvoorbeeld voedingstuinbouw gericht op het voorkomen van voedselschaarste, laag houden van prijzen), onderwijs (bijvoorbeeld de focus van competentieontwikkeling en energiemanagement) en onderzoek (bijvoorbeeld nog weinig universiteit overstijgende samenwerking, preconcurrentiële consument- en marktonderzoek).

Doel van de innovatietak van LTO Noord Glaskracht (via SIGN i.s.m. InnovatieNetwerk) - naast het agenderen van de noodzaak tot verandering van de faciliterende omgeving bij de partijen die het opmaken - is het ontwikkelen van vernieuwende businessconcepten die resulteren in gezond rendement voor primaire producenten. Daarbij hebben we aandacht voor de vraag hoe we rekening kunnen houden met het bijzondere karakter van de sector en de structuur van belangen.

En u als ondernemer? Ik kom een artikel uit 1997 van mijn voorganger met grote kop: Eindklant centraal stellen. Ja, ja... dat weet u als tuinder toch al? Waarom lukt het mondjes maat? Het is een proces van jaren. Uiteraard zijn er de uitzonderingen die met nicheproducten binnen enkele jaren gezonde marges weten te behalen. 'Investeringen in stenen lijkt zich sneller en beter terug te verdienen dan investeringen in vernieuwingen in product-markt combinaties of marktbenaderingen', stelt mijn 'innovatiecollega' Poppink van Syntens. 'Natuurlijke voorkeur voor technische innovaties en uitbreiding in de genen van de tuinder zit'. Is dat zo of is de faciliterende omgeving hier ook debet aan? Elk organisme is het resultaat van zowel genen (genotype) en omgeving (fenotype).

De oplossingsroute via samenwerking een goede. De reden hiervan lijkt mij niet zozeer 'macht' opbouwen (dit is eerder bijkomend voordeel) als wel de mogelijkheden om samen de eindklant beter te bedienen. Behalve geheel andere product -marktcombinaties (in het begin een niche is) kunt u met assortiment, verpakking, distributiekanalen en tot slot marketing (communicatie over het product) beter aansluiten op de belevingwereld en behoeften van de (Europese) consument. Voor zover u dat niet al deed wil ik zeggen: het spoor van onderhandelen over de prijs met uw indirecte klanten kent u maar al te goed, kom eens uit de kas. Ik vergeet het verhaal van Van der Plas, die een zomer lang bouwmarkten afreed om te kijken hoe zijn producten erbij stonden, nooit. Wat een goed idee! Ook relatieve buitenstaanders kunnen u op verfrissende ideeën brengen om tot originele product-markt combinaties en bijzondere marktbenaderingen te komen. Waar te starten? Een 1-op-1 gesprek via Syntens kan u op weg helpen. Of neem contact op met een jonge maar ervaren marketeer als Winanda Hendriks (co-flavored). Wat heeft u te verliezen?

Korte analyse slecht rendement primaire tuinbouw sector

Is het probleem zorgelijk?

• Er is gemiddeld genomen sprake van een dalende prijstendens
• Er zijn grenzen aan kostprijsverlaging (al blijft dit in elk bedrijf aandachtspunt)
• De afgelopen tien jaar zijn de gemiddelde bedrijfsrendementen negatief
• Slechts een 15% van de bedrijven rendeert gezond positief
• Het gevolg is dat de investeringsruimte voor innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) verschraalt.

Welke oorzaken kennen we voor het slechte rendement?

• Het is lastig snel op veranderende marktomstandigheden in te spelen met de kennis- en kapitaalintensieve, sterk gespecialiseerde bedrijven. De sector is hierdoor met name aanbodgedreven;
• Het versproduct vereist snelle afzet (wachten op betere prijsvorming kan niet)
• De focus ligt op (afzet van) bestaande standaardproducten, de ontwikkeling van (wezenlijk) nieuwe producten stagneert
• Er is vooral sprake van concurrentie op kostprijs
• Het aanbod standaardproducten van elders groeit
• Er vallen geen 'grote slagen' meer te verwachten met kostprijsverlaging. Niettemin richt de innovatie in de sector zich vooral op procesvernieuwing met het oog op kostprijsverlaging. Race to the bottom: je innoveert je wezenloos om product steeds waardelozer te maken. Die situatie is eigen aan volwassen commodity markten
• Het product is niet onderscheidend genoeg, er is geen merkbeleid of 'branding'. Product blijft tot nu toe inwisselbaar voor vergelijkbaar product van elders
• De meeste telers weten alles van het product, weinig van de (afzet)markt en eindklant
• De primaire producent kiest voor monocultuur, hetgeen leidt tot afhankelijkheid en kwetsbaarheid
• De primaire producent gedraagt zich zo als grondstoffenleverancier (waarde toevoegen gebeurt elders); terwijl de tuinbouw feitelijk (bijna) winkelklare artikelen produceert.
• Prijzen worden sterk bepaald door de retail/grote spelers dicht bij de consument
• De sector opereert in traditionele markten, niet in nieuwe (gezondheid, inhoudstoffen)
• Het is de vraag of telers de (ondersteunende) instrumenten als GMO goed inzetten
• Marktgericht produceren gebeurt niet collectief
• Ondernemers vertonen risico zoekend gedrag. In hun ijver marktaandeel te verwerven, verkopen ze liever onder hun kostprijs dan dat een collega dat doet.
• De handel is maar voor een beperkt deel afhankelijk van de Nederlandse productie en heeft -tot nu toe- geen belang bij een sterke positie van de Nederlandse primaire sector.

De hardnekkigheid van bovenstaande oorzaken is terug te voeren tot zaken: de (MKB-) structuur van de sector en de (faciliterende) omgeving.

gepubliceerd: 2011-05-11 | tagged: column dewi